Een paar jaar geleden hoorde ik een verhaal dat mij door merg en been ging. Een betrokken medewerker greep in om veiligheidsrisico’s te voorkomen. Wel een ingreep waarbij hij regels overtrad. Zijn ervaring en vakmanschap zorgde ervoor dat hij de ingreep deed, tegen alle regels in. En hij voorkwam een groot incident. Een incident wat het bedrijf tonnen aan schade zou hebben opgeleverd. Fantastisch verhaal toch? Nou, nee. Deze man werd 6 maanden op non-actief gezet. En de regels werden aangescherpt. Wat denk jij wat er in dit bedrijf gebeurde? Medewerkers durfden niets meer te zeggen. Het bedrijf presteerde slechter en slechter. Dit bedrijf werd een beknellende regelfabriek.
Regels als antwoord op gebrek aan bezieling
De zucht naar regels. U herkent het vast. In onze westerse maatschappij zitten we in een tijdperk met een zucht naar regels. Regels om enerzijds orde in de chaos te scheppen. Afspraken met elkaar vast te leggen. Maar ook om verantwoordelijkheden af te schuiven. Te controleren hoe iets moet gaan (procedures) zodat we geen claim ontvangen. Of om zoals in bovenstaand voorbeeld een antwoord te geven op veiligheidsincidenten die je niet wil.
In bovenstaand bedrijf was vlak voor het incident een nieuw veiligheidsprogramma uitgerold. Een programma waarin voorop stond dat regels niet meer overtreden mocht worden. Zodra regels overtreden zouden worden kreeg je een sanctie. En dat gebeurde. Alleen de vraag is of dit wel kan, of het wel op zijn plaats is om mensen naar huis te sturen in zo’n situatie.
Ik vraag me nu continu af hoe dit nu kan. Dat we zo streng vasthouden aan regels. En dat we er zelfs programma’s uitrollen zodat het management zich geoorloofd voelt om medewerkers naar huis te sturen. 'Tuurlijk, bij frauduleus gedrag snap ik het. Maar gelukkig is het zo dat de meeste medewerkers naar hun werk komen om iets te maken, om ergens aan bij te dragen. Immers, de meeste mensen deugen toch?
Zou het dan zijn dat we zo afhankelijk zijn van regels, dat we niet meer zelf durven na te denken? Dat we angst hebben om verantwoordelijkheid te nemen? Dat we niet meer zien wat er echt aan de hand is? Dat we niet meer oprecht luisteren naar elkaars verhaal? Met andere woorden dat er geen contact meer is tussen medewerkers en management? En dat we niet meer weten waar onze organisatie eigenlijk toe dient? En wat de bezieling is?
Stel dat we het eens omdraaien. Bij organisaties zonder bezieling, gaan de engelen niet meer op en neer. De verbinding tussen waarden en normen en dromen enerzijds en de producten anderzijds gaat verloren. De houvast valt weg. Om dan houvast te creeren gaan organisaties op de regeltoer. Procedures invoeren. Om schijnbare houvast te genereren. We strooien elkaar zand in de ogen. En geloven dat een organisatie vooral aan te sturen is als het dashboard op groen staat. De verbinding met elkaar zijn we inmiddels allang kwijt. De wij-zij cultuur doet zijn intrede. En dus bestraffen we medewerkers als zij zich niet aan de regels houden.
Bezieling in organisaties: het is overal, als je maar durft
Bezieling schijnt er niet meer te zijn. Zo toont een bezielingsonderzoek in de zorg aan dat slechts 1 op de 5 medewerkers bezield aan het werk is. Schrikbarende cijfers. Maar klopt het ook? Ja, op eerste gezicht wel. Het is immers in kaart gebracht. En het is aanleiding voor mooie initiatieven zoals Ontregel de zorg.
Deze figuur toont de bezielingsaccu in de zorg en is afkomstig uit het bezielingsonderzoek van de VvAA uit 2017, en is overgenomen van https://www.vvaa.nl/levensloop/bezieling
Maar ik denk - ervan overtuigd dat de meeste mensen deugen - dat we onbewust wel weten waarom we bij dat ene bedrijf of die organisatie gaan werken. Ergens weten we dat we willen bijdragen aan de maatschappelijke missie. Alleen zijn we zo goed met focussen op allerlei regels, en afspraken, dat we niets eens meer weten dat we daarom voor deze organisatie hebben gekozen. En dat tonen de volgende passages uit voorbeelden van ontregel de zorg pijnlijk aan. Over de verandering van de 5-minutenregistratie:
"De kern van de verandering is om niet in tijd maar in kwaliteit te gaan denken"
"Je bent niet meer met tijd bezig, maar met de cliënt!’‘
"De cliënten bemerken positieve veranderingen.
Er is namelijk (letterlijk) meer tijd voor de client,
de verpleegkundigen zijn rustig en hebben alle aandacht voor het client als individu,
niet als een “zorgmoment van 20 minuten”
Wat een goed initiatief, dat op de eerste plaats! In plaats van 5 minuten als uitganspunt, wordt het weer de client. Dat is natuurlijk waarom de wijkverpleger ooit heeft gekozen voor dit vak. Het toont ook aan hoe hardnekkig het patroon van regels volgen in de zorg is geworden. Dat raakt me diep. Want hoe kan het toch zover komen dat de wijkverpleger alleen nog maar aan de tijd denkt. En niet meer aan de reden waarom de wijkverpleger zijn werk uberhaupt is gaan doen.
Dit doet me erg denken aan een mooie tekst die de Perzische dichter Rumi heeft geschreven. Over het ene. Als we druk zijn met alles dan vergeten we wellicht dat ene. En dan heb je dus eigenlijk niets gedaan. En dat is precies wat ik voel als ik hoor dat de wijkverpleger vooral met tijd bezig is. Begrijp me goed, ik heb geen oordeel over wijkverplegers, ik geloof in de beste intenties. Alleen is het systeem waarin deze mensen werken zo gericht op prestaties, dat ze zichzelf volledig vergeten.
Maar hoe kan dit anders? Nou in eerste instantie met mensen zoals u en ik die dit aan de kaak stellen. Die programma’s als Ontregel de zorg op de agenda zetten. Maar het kan ook kleiner. Door 1 simpele vraag te stellen.
Vraag eens aan je collega’s: waartoe kom jij ’s ochtends je bed uit?
Een laatste voorbeeld. In het begin van mijn loopbaan kwam ik vanuit Nijmegen in de Rotterdamse haven terecht. Ik kende het werk niet, laat staan de werkcultuur, en de Rotterdamse cultuur. Ik liep mee met ervaren medewerkers in de haven. Als een kind in een snoepfabriek liep ik er rond. Ik vergaapte me van de ene in de andere procesinstallatie, die ik alleen maar van tekeningen kende. En nu zag ik het met eigen ogen. Met eigen ogen zag ik hoe een varende fabriek gelost werd in de haven van Rotterdam. Wow. Wat me ook opviel, was de manier van communiceren van mijn collega’s. Wat een negativiteit. Wat een gezeur. Ik snapte er niets van. Dus op een gegeven moment vroeg ik maar “Als het allemaal zo slecht hier is, waartoe kom jij dan ’s ochtends je bed uit?” Nou, proestende reacties kan ik je vertellen. Hoe kan je die vraag stellen? De Rotterdamse haven is het mooiste om voor te werken! Dit is mijn trots!
Met die vraag openden mijn ogen. Dat was dus bezieling, de passie. En niet dat masker van negativiteit. Durf dus eens zo’n vraag te stellen, dan hoor je echt waar je op aan kan sluiten. En dan kan je het gesprek over bezieling starten.
Hoe zorgt u dat bezieling weer een plek krijgt op de werkvloer en in het management? Laat het me weten, dan inspireert u mij weer.
Bronnen:
Bezielingsonderzoek in de zorg: https://www.vvaa.nl/levensloop/bezieling
Ontregel de zorg: www.ordz.nl
Hans Wopereis, Bezieling werkt – 8 bronnen van groei en ontwikkeling in organisaties, ISBN 9789462762985, 2019, Vakmedianet/ITIP.nl