Hoe ga je om met zelfsturing in een hierarchische organisatie? 5 tips

5 jaar geleden begon ik aan het bouwen van mijn team. We waren met z’n 3-en. Samen gingen we op zoek naar een nieuwe visie. Een nieuwe purpose. En bedachten we welke activiteiten we gingen uitvoeren. Nog even een goedkeuring bij de klant halen. En we konden gaan. Dacht ik. In al mijn enthousiasme vergat ik even de interne goedkeuring. Nu 5 jaar later is het heel anders. We zijn met z’n 10-en. En de interne goedkeuring is niet meer nodig. Het vertrouwen is er. Het vertrouwen dat op het juiste moment we nog even intern schakelen. Het vertrouwen dat het team de juiste keuzes maakt. En vertrouwen dat het team goede producten oplevert. 

Dit is mijn ervaring van de afgelopen 5 jaar. En ondanks dat ik zelfsturing als één van de uitgangspunten van een succesvol team heb beschreven, vraag ik me af in hoeverre we zelfsturend zijn. Immers, we werken in een hiërarchische organisatie. Zou zelfsturing daar eigenlijk wel kunnen? Nou ja, de meningen zijn daar waarschijnlijk over verdeeld. 

Principes van zelfsturing, dat omarm ik. Misschien voldoet mijn team niet aan de “die-hard” definitie, maar dat is dan maar zo. Voor bepaalde taken zijn we namelijk zelfsturend en zelf organiserend: voor de inhoud, voor de werkwijze, voor de purpose, en voor de teamsamenstelling. Voor de financiële taken zijn we niet zelfsturend, dat ligt bij het management.  

En zo kan het dus ook in jouw organisatie zijn. Wellicht dat je onderdelen van zelfsturing of zelforganisatie kan toepassen. Maar niet alles. Of juist wel. Afhankelijk van welk type organisatie je werkt pakt zelfsturing anders uit. De onderliggende principes kunnen we wel uitwisselen. En in dit blog ga ik daar op in. Met 5 concrete tips, gebaseerd op mijn ervaring met (een bepaalde mate van) zelfsturing. 

Dit blog is onderdeel van de blogreeks “Hoe zorg jij voor een succesvol team?” Geïnspireerd op een vraag van een collega ging ik stil staan. Reflectie. Zelfbeschouwing. Hoe doe ik dat nu eigenlijk in mijn team? Wat vind ik belangrijk in een team? En wat gaat er goed? En hoe kan het beter? Deze vragen die als vanzelf oppoppen ga ik de komende weken proberen te beantwoorden. 

In een blogreeks over het creëren van een succesvol team. Gebaseerd op mijn ervaringen.  Over het faciliteren van een teambijeenkomst schreef ik mijn eerste blog in deze reeks. En over de 6 uitgangspunten die een team succesvol maken schreef ik mijn tweede blog. In mijn derde blog ging ik in op het waarderen van sterke kanten, uitgangspunt 1 van een succesvol team.

Deze week staat het omgaan met zelfsturing in teams centraal. Uitgangspunt 2 van een succesvol team.  

Zelfsturing is ontstaan als reactie op de top-down hiërarchische organisatie. Van boven wordt opgelegd wat de taken zijn. De ‘top’ bepaalt de strategie. De medewerkers voeren uit. Klapvee zou  je dit kunnen noemen, om maar eens een bekend liedje uit de jaren ‘90 te citeren. Dit maakt dat grote organisaties niet wendbaar en flexibel kunnen zijn. En nu, in deze tijd, is wendbaarheid en flexibiliteit juist enorm van belang. 

Een ander voordeel van zelfsturing is dat er meer aandacht komt voor de sterke kanten van de professionals. Voor het vakmanschap. Dat mensen zelf kunnen bepalen hoe het werk wordt uitgevoerd. En – in sommige gevallen- ook zelf meebepalen en meebeslissen over de strategie en visie. Dit maakt dat mensen zich meer gewaardeerd voelen. Zich meer in hun kracht voelen staan. En meer betekenis geven aan hun werk. Dit komt overeen met de kennis uit de literatuur over de zelf-determinatie theorie.

Overal lees je over zelfsturing. Een van de bekendste voorbeelden die bij mij meteen oppopt is Semco. Het bedrijf van Ricardo Semler. Hij reorganiseerde het bedrijf van zijn vader. Ontsloeg 60  % van de topmanagers. En gaf zoveel mogelijk beslisvermogen aan de medewerkers. In 20 jaar tijd groeide dit bedrijf van 90 naar 3300 medewerkers. 

Op basis van dit voorbeeld, dit succes, zijn er veel organisaties aan de slag met zelfsturing. In  verschillende bedrijfstakken. In Nederland is Buurtzorg Nederland een mooi voorbeeld. Toch hoeft zelfsturing niet altijd hetzelfde te betekenen. Zelfsturing in het onderwijs kan er echt anders uitzien dan zelfsturing in productieteams. Dus afhankelijk van de context, het type bedrijf of organisatie waar je werkt, kan zelfsturing anders werken. Saskia Tjepkema onderzocht dat. En legde 40 definities van zelfsturing naast elkaar. Zij kwam tot de conclusie dat er 3 gemeenschappelijke elementen zijn in deze definities. 

Een zelfsturend team is: 

1.  een team van een vaste groep mensen, die dagelijks samenwerken en een product maken of dienst leveren

2.  een team dat verantwoordelijk is om zichzelf en de taken te managen op basis van een gemeenschappelijk doel

3.  een team dat daartoe benodigde informatie, hulpbronnen, competenties heeft en zelf beslissingen neemt over het werkproces

Kortom, het team neemt zelf verantwoordelijkheid. Bepaalt zelf hoe het werk wordt uitgevoerd. Neemt initiatief en pakt de regie. En is resultaatgericht. 

Maar de vraag is dus, zoals ik in het begin van mijn blog ook aangaf, welke taken in een zelfsturend team tot zijn recht komen. In mijn voorbeeld zijn niet alle taken en verantwoordelijkheden in mijn team belegd. Een aantal taken liggen vooral bij anderen. En toch vind ik dat er een vorm van zelfsturing is. 

Het mooie is dat er natuurlijk verschillende gradaties zijn van zelfsturing. En soms noemen we het dan anders, bijvoorbeeld een zelforganiserend team of een autonoom team. Het grote onderscheid tussen zelfsturend en zelforganiserend zit erin dat de kaders bij een zelforganiserend team ook zelf bepaald worden. En bij een autonoom team zit ook de monitoring en bijsturing ingebakken in het team. In mijn geval zitten we dan eerder aan een zelfsturend dan aan een zelforganiserend team. 

Ongeacht of u nou met uw team binnen de definities valt is het toch ook interessant om te kijken of u in uw team kan bewegen richting zelfsturing, zelforganisatie en autonomie. En dat vooral omdat uw team dan wendbaarder zal zijn, en vooral ook veel meer werkgeluk en motivatie zal ervaren. En dit kan ook in hiërarchische organisaties. 

Bij de start van een nieuw team is het vaak logisch om te beginnen met de Waarom-vraag. De vraag waartoe zijn wij er, wat willen we bereiken, welke maatschappelijke impact willen we hebben. Met andere woorden, welke purpose heeft dit team? Een vraag die overigens ook wel eens over geslagen wordt. Omdat we verwachten dat iedereen het nu wel weet. Zelf heb ik geleerd dat het stellen van die waarom-vraag enorm belangrijk is.

Zo was ik vorig jaar bij een team-startup. Ons team was 4 jaar bij elkaar, werkte 4 jaar intensief samen. Dus de waarom-vraag moge duidelijk zijn. Dacht ik. Tijdens het overleg merkte ik aan alles dat de waarom-vraag misschien toch weg-geëbd was. Er waren discussies over de wat en de doe. Maar onderliggend voelde ik in de discussies dat de waarom vergeten was. Dus ik deed een ingreep, en stelde de vraag ‘Waarom doen we dit?’. En toen kwam er eerst een frons, en daarna blijde gezichten. Oh ja, de purpose waren we even uit het oog verloren. En vanaf dat moment, dat de waarom-vraag weer even helder werd, was binnen een paar minuten ook duidelijk hoe en wat we zouden gaan doen. Zo eenvoudig kan het zijn. 

Bij zelfsturing in teams is het ook van belang om aandacht te hebben en te houden voor ieders sterke kanten. Want dan pas kan zelfsturing een succes worden. Wat mij opvalt is dat we dat met z’n allen toch lastig vinden. Uitspraken als ‘het werk moet nou eenmaal af’ of ‘ als ik het niet doe, doet niemand het’ willen soms toch de overhand krijgen. En als ik dan vraag ‘maar zet jij je kwaliteiten dan in?” is het antwoord toch regelmatig ontkennend. En dat willen we niet. 

Als team is het dus echt heel belangrijk dat iedereen de taken doet die bij zijn kwaliteiten passen. Een open gesprek daarbij tijdens team meetings, en ook tijdens projectmeetings is echt van belang. Niet alleen bij de start-up van het jaar. Maar ook door het jaar heen.

Een valkuil voor beginnende zelfsturende teams is om toch de beslissing bij een ander, bij de leidinggevende te leggen. Zeker in een hiërarchische organisatie. Maar is dat dan handig? Hoe ga je daar als teamleider of manager mee om? Nou, door even op je handen te gaan zitten. 

Laatst overkwam het mij ook. Een aantal collega’s was met een voorstel gekomen voor een nieuwe aanpak. Over de huidige aanpak was ik nogal duidelijk geweest: fantastisch! Dus ja, het was gewaagd van deze teamleden om een nieuwe aanpak überhaupt te overwegen. Ik weet dat ik vanuit mijn enthousiasme soms erg overtuigend en dominant kan zijn. De collega’s hadden er goed over nagedacht en toen besloten om de beslissing bij mij te leggen. Oh jee, ging er door mijn hoofd, wat doe ik nu? En op het juiste moment dacht ik ‘op je handen zitten Viola’. Niet gaan afkraken, maar kom met vragen. Vragen om helder te krijgen dat deze collega’s echt zelf deze keuze kunnen maken. Dus dat deed ik. En toen? Binnen 10 minuten was de keuze gemaakt. En ik was trots. Trots op het vertrouwen in zichzelf. En trots dat ik op mijn handen kon zitten. 

Een tip die vaak vergeten wordt. Vier successen. Hoe groot of klein ze ook zijn. Echt on-Nederlands, dat wel. Maar zo belangrijk voor de verbinding in het team. Maar ook voor het gevoel dat je zinvol werk doet. Successen worden vaak gezien bij het eindresultaat, de website die opgeleverd wordt, het rapport dat af is, het webinar met meer dan 100 bezoekers. Dan worden we blij, we gaan het vieren. Maar ook de kleinere succesmomenten tussendoor. Dat leuke gesprek dat je met de klant had. Of die mooie feedback die binnenkwam. Vier ook die momenten met elkaar. 

Elke week maken we daar in ons team ruimte voor. Een wekelijks halfuurtje. Om te delen waar je mee bezig bent, of je nog hulp nodig hebt, en om successen te vieren. En soms doen we het ook onverwacht. Sturen we opeens het hele team een borrelpakket. Of een taartje door de post. Om te vieren.  

En tot slot wees helder over de randvoorwaarden. Voor elk team kan dat anders zijn. Mee mijn ervaring is dat vooral daar waar het gaat schuren, daar is helderheid nodig. Mijn team heeft een vast totaalbudget. Daar is het vooral zaak om het budget te verdelen over de projecten. En als projecten buiten de kosten gaan lopen, is er overleg nodig. Dat beleg ik bij de projectleiders. Zodat onderling als team gesproken kan worden over de herverdeling van de middelen. Zo geldt dat ook voor de inzet van collega’s. En het maakt dat de verantwoordelijkheid ook ligt bij diegene die invloed hebben op de uitvoering. Dit is niet altijd makkelijk, kan ik je zeggen, maar wel nodig om de zelfsturing niet teniet te doen. 

Inspiratiebron:

Artikel Saskia Tjepkema, “Verscheidenheid in zelfsturende teams”: https://docplayer.nl/2353551-Verscheidenheid-in-zelfsturende-teams.html

Blogreeks 'Hoe zorg jij voor een succesvol team'

Blog 1: 4 kernvragen voor een succesvolle teambijeenkomst

Blog 2: 6 factoren voor een succesvol team

Blog 3: 4 werkvormen voor het waarderen van sterke kanten in jouw team

Wekelijks inspiratie en tips ontvangen? Dat kan: